AI来了，大厂中层不好混了

AI来了之后，这个位置不好“混”了。字节更新领导力原则、强调管理者“下一线”；腾讯试点项目负责制，组长、总监这些管理职能跟着项目流动；京东砍掉两级管理层，留下的人管得越来越宽。亚马逊更直接，在最近一轮裁员中，已披露的裁撤岗位里，超过78%集中在L5到L7。 有人看着团队的产出翻了倍，自己却比从前更累，省下来的时间全耗在了核验和兜底上；有人不信“全流程AI化”，却被迫经营那些“看起来很AI”的数字；有人给自己的工作算了笔账，把可被AI拿走和公司正在拿走的部分一项项列了出来，以便更好地分配精力；也有人眼睁睁看着老板越过自己，重用起了更善用AI的下属。 我是二十几年的老中层了。复旦毕业后进了奥美，跳槽宝洁系后步入中层行列。再被互联网大潮冲进盛大系后，去了阿里系、腾讯系，带的团队一度超过200人。 按常理，这种履历坐等熬年限，一定有机会再升。但这两年，随着AI越发成熟，大厂对中层的考核改变，我明显感觉到，“想混到中层”、“在中层混”和“在中层混不上去”的人，都不好“混”了。 “想混到中层”，过去一般靠跟对人+简单听话跟着走。你“老板”上位，你坐他的位置。原先只要做到能保证上令下行，把“老板”的任务传递下去，盯着进度，就不会错。如今，AI工作流出现了，AI能分解任务、能24小时盯着进度，还能及时调整，过去那套行不通了。 “在中层混”，过去一般是靠入厂年限和论资排辈上位。如果没坚实的靠山，靠左右逢源，甚至“压榨”员工保住位置。如今，AI出现了，连下属员工的工作都能被AI替代，你又不能驾驭AI，怎么“混下去”？ 同时，薪资结构也在变化。中层不一定直接减薪，而是以另一种形式存在。比如，拿到薪资+绩效+奖金=10万的前提是业绩做100万。现在引入AI，提效的同时还能提高产能。那业绩就得做150万，做不到，绩效和奖金都大比例下降。你的10万，必须自己赚出来的。 第一种，固步自封。他们对AI内心抵触，因他们擅长的是搞关系、带团队。当公司大量启用数字员工+AI流程化后。他们擅长的人治就落伍了。这类人多数被边缘化，美其名曰“轮岗”，其实就是坐等被淘汰。 第二种，有学的欲望，但没有学的动力。他们上有老下有小，家庭的重负让他们有学习的欲望。但工作之外，家庭、人际关系都需要时间，不敢用有限的时间和精力去赌一个不确定的新事物，他们最焦虑，也最痛苦。既不敢拥抱变化，又不敢彻底躺平，只能选择当“鸵鸟”。 第三种，如我般，危机意识常存，并习惯拥抱变化。我接触AI在三年前，从大模型到数字人到小龙虾再到蒸馏，都经历过。我也算公司内部第一批，非技术背景主动尝试AI落地应用的中层。 现在很多大厂缩减中层HC，不是不需要中层了，是不需要“不会干活的中层”。老板要求你Hands-on，亲自下场，既要懂业务、又要懂AI，还要能带着团队跑出增量。 比如一位中层管理者和年轻人、下属、领导同时拥抱AI，中层拥有年轻人没有的底蕴和人脉、拥有下属没有的资源和经历、拥有领导没有的实战和实操...... AI爆火之后，我最先感受到的变化是团队节奏变快了。以前修改一版PPT、整理技术文档或写专利材料，大家默认需要半天到一天。现在上级知道有AI，预期就变成了“马上交”。过去要半天完成的初稿，十几分钟就得出来，团队的文档、方案和代码产出效率一度提升了两倍以上。 但很快问题暴露出来。那段时间，我认为是团队的“虚假繁荣期”。材料、方案、代码不断生成，看起来每个人都更忙、更快，真正能上线或交给客户的成果并没有同步增加。最典型的有三种情况：文档结构完整、术语专业，核对后才发现数据有问题；代码演示环境能跑，到了生产场景经不起考验；还有人把AI生成的内容稍微整理一下就交付，自己并没有真正看懂。AI在初期省下来的时间，最后又耗在了返工上。 上面催速度，下面交来的结果却要重新核验，最后兜底的人还是我。后来我们加了双人校验的环节，一个人负责生成和初步修改，另一个人独立检查。涉及客户交付和关键技术路线的，还要做代码评审、自动化测试和小范围试运行。考核标准也跟着变了，过去主要看完成了多少任务，现在还要看有效交付、验证通过率和业务价值。能不能及时发现AI的错误，反而成了比生成内容更重要的能力。 过去，我的时间主要花在拆需求、协调资源、做技术评审和盯项目进度上。上面给一个方向，我拆成具体任务分下去，核心职责就是把团队管好、按时交付。现在我还要参与大量的一线技术工作。有些任务分给下属后，对方不熟悉业务，或者使用AI的能力还不到位，结果反而不如我直接调用模型、跑出初稿来得快。很多事情变成了我先用AI跑出一个相对完整的版本，再交给团队验证和迭代。 以前我检查的是任务有没有完成，现在还要判断来源靠不靠谱、结果能不能验证、风险有没有遗漏。管理的重心从分配和追踪变成了判断和兜底，承担的一线工作量，比过去增加了至少一半。 组织结构也在变化。公司业务和订单在增长，团队人数也在增加，管理层级的人数反而减少了。原来的组织被拆成三个更小的工作组，不再分别设置多层负责人，而是由一个领导统一管理。一个管理者要覆盖更大的业务范围，也要处理更多信息。 看到这种变化，我有时候会想，中层这个位置是不是没有以前稳了。过去公司看你带了多少人、开了多少会、推动了多少流程。现在老板更在意，这个工作为什么不能自动化、为什么需要这么多人、这个方案到底能不能带来收入或者降低成本。只会分配任务、追踪进度和转发信息的中层，空间肯定会越来越小。 AI会消灭一部分管理岗位，但不会消灭管理本身。面对潜在的威胁，我能做的是持续学习，保持开放的心态，不断提高自己的认知、判断力、业务理解、技术深度和AI使用能力。 也正因为是技术岗，AI这波冲击我感受得比别的中层更早、更深。一开始我并不迷信“全流程AI化”，没有要求下属必须烧多少token，我更看产出。AI只是工具，活儿干得漂亮就行。 压力是从上面下来的。老板只要结果，而且是对得上“AI提效”叙事的结果。有些指标并不直接体现产出，比如多少代码是AI写的、token消耗涨没涨，但你得拿出来汇报。 我自己的工作量也大了很多，有时候不得不多干一些，让汇报的时候效果好看一点。说实话有点拧巴，我明明更关注真实产出，现在却得花精力经营那些“看起来很AI”的数字。 工作量变大是一方面，汇报关系变复杂是另一方面。公司新成立了AI相关的部门，向我汇报的实线虚线多了，我要汇报的线也多了。原本还算井井有条的流程，到了AI时代反而更混乱。 乱归乱，我倒不觉得“去中层化”真能把中层去掉。最近圈子里这话说得很多，砍title、压层级、合并团队。但以我的观察，很多是换汤不换药，title砍了，人还是那个人，汇报关系还是那条汇报关系。 我不担心“中层越来越难混”，也不担心自己被AI干掉。道理很简单，真到要被干掉的时候，基层、中层、高层，谁也跑不了，职级本身不会提供安全感。 AI让很多工作变快了，也让那些原本可以被流程掩盖的问题暴露得更快了。与其焦虑身份，不如把手上的事做扎实。当然，这个话我只敢说到今年，明年是什么样，谁也不敢打包票。 AI还没被普遍当作生产力的时候，我的时间主要花在三件事上：拆需求和排期，占三成；各种对齐会和向上汇报，占三成；技术方案评审，占两成。剩下的零碎时间才轮到绩效、招聘这些事。那时候中层的核心价值，说白了就是三个“差”：信息差、经验差、资源差。 而这一切的起点，是AI编程工具完成了一次质变，从“补全下一行”变成了“给它一个目标，它自己跨文件改代码、跑测试、修错误”。在那之前AI是提效工具，在那之后它就是干活的主体。 这个变化先体现在团队的实际产出上。一个原本需要两周完成的需求，下属三天就交了，那一刻我想到的第一件事不是AI多厉害，是我手里的管理工具失效了：估时体系、排期逻辑、工作量评估，全部要重建。 还有一层冲击更深，我发现下属每天做的事，比如拆任务、给几个agent派活、决定要不要验收，这套动作跟我这个管理者做的事是一样的。只是他们管的是agent，我管的是人和agent。 这种冲击不只是心理上的，很快变成了制度上的现实。最近一年，公司对中层的考核标准变了。以前带20个人是资历，现在问的是：这活为什么不能10个人加agent干完。而且这不是哪一家公司的事，是普遍现象。 我身边就有同级的管理者因AI转回了一线，也有适应不了的被优化。被优化的有个共同画像，技术判断跟不上，工作也没做出特色，主要靠流程和信息中转维持存在感。 说实话，我自己也在调整AI的用法。现在一天里大概有三到五成的时间在跟AI工具打交道，但用法跟很多一线同学不太一样。我主要用它做四件事：自己快速搭原型验证方案可行性，不用等排期；读跨团队的代码，搞清楚依赖关系；写技术评审意见；还有一些分析类的杂活直接派给agent去跑。 论prompt技巧和工具链的熟练度，团队里可能有同学比我强，但论“知道该让AI干什么、不该让它干什么”，我应该排在最前面。管理者该拼的是后者。 我认真算过，我目前的工作大约四成可以被AI替代：进度汇总、排程、一轮初步的review、跨层的信息中转，六成暂时替代不了：架构和技术栈的取舍、事故的最终判断、人的问题、跨团队的博弈、向上争取资源。 那四成不是将来某一天才被AI替代，而是现在公司已经在用制度手段把这些职能从中层身上拿掉。中层职级正在从一份稳固的公司资产变成一笔正在产生利息的负债，你要不断证明自己这个管理节点值得存在。 对“技术中层”这个岗位类别，我打8到9分。因为扁平化已经是制度性的趋势，公司正在主动砍层级、缩编制，这个岗位本身确实在萎缩。但对那些具备判断力、编排能力、又能做好人的工作的技术管理者个体，我只打4到5分，原因是当大多数人被淘汰后，真正能驾驭人机混合团队的人反而变得更稀缺了。你需要有人来建立方法论、做关键决策、处理人的问题。 今年第二季度开经营会之前，部门发了通知，说让每个团队单独讲十五分钟，主题就是AI提效。往年我就是汇报进度和数字，讲完老板问两句，挺顺利的。这次我坐在下面听别的团队先讲，发现老板的关注点完全变了。他会强调：这套东西，能不能让流程少一层。我听得头皮发麻。 这么多年来，我干的无非是：拆目标，盯进度，替下属把关，绩效季之前挨个找人聊，校准会上替团队争名额。我一直觉得这就是中层该干的活，而且我干得不差。 变化是从组里一个小孩儿开始的。二十七八岁，入职两年多。今年二季度起，他把用户反馈整理、经营数据归因这些活儿，全交给AI去做。他搭的看板能下到单个渠道，后来老板开会前自己就点进去看了，不等我讲。再后来，会上老板有问题直接问他，经常是问完了，回头补我一句：你觉得呢？我心里其实有点失落，也有点不服气。 我不是什么高尚的人，排我们组的汇报顺序时，我把他那一页挪到了最后，想着时间不够就自然略过去。我知道很多事情我是拦不住的，就是想拖一拖。 五月底，公司先发了一封邮件，重点是评估“不产生增量的管理动作”。组里两个HC到期没续，活儿没少。两三周后，部门又发了一封，试点项目负责人制，每个部门推一个AI提效项目，让我报牵头人。 报他吧，他会挂个临时管理标签，项目期间直接向老板汇报；不报吧，组里确实没有更合适的人，也显得我小气。我犹豫了两天，那两天里，老板又在周会上当面问了他一次。到第二天晚上，我还是把名字报上去了。倒不是想通了，是老板已经看见他了，再捂着更难看。 项目立项会那天，老板问了四个问题，全是问他的。散会的时候老板说，这个项目以后让他直接来，你不用每次都陪着。我出门在楼梯间站了一会儿。以前这种项目，我是必须到场的。那是我第一次具体地感觉到，自己正在被从一些环节里拿掉。 现在绩效季又快到了，我焦虑得总是半夜两点多醒，醒了就摸手机，先看邮件，再刷内网。看完更睡不着，就躺着“算账”。想到天蒙蒙亮，闹钟一响，洗把脸，照样去开早会。